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本文由 Easy 撰写，写得挺好的，转载到这里。
思维导图
不管是独立开发还是IT课程，一个人做业务也好几年了，这篇长文是我梳理的（不完全版）方法论
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不管是独立开发还是IT课程，一个人做业务也好几年了，最近开始回过头整理通过实践获得的认知，并尝试将其梳理为一个方法论。
当然这个体系还不完善，但一直没有找到同一个方向又更为完善的。所以不如自己来整理和维护，对自己而言可以定期回顾修正，读过的大家也可以来参与补充。
这个方法论，我把它叫做「一人公司方法论」。那首先什么是「一人公司」呢？
字面的理解就是一个人运营的公司，但实际上它指代的是比较少的人运营的小公司，一般来说1~3个人运营的公司，也可以把它放到一人公司的范围以内。其他一些形式，比如说一个人再加上很多的兼职一块运营的公司，其实也可以看成一人公司。
所以从人数上来定义一个公司，实际上并不是很准确。我更喜欢另外一个层面的定义：
这个定义更为准确，它是说整个公司的业务和品牌影响力都主要源于基于一个人。它周围可能有一些辅助运营的团队，有一些外包、有一些兼职，甚至全职助理的角色，那也是一人公司。
为什么要单独来观察这一类公司呢？因为我觉得它是以个体创造财富的典型。之前我翻译过一篇趋势报告，叫做「百万美金的一人公司」。说的就是越来越多的一人公司，可以做到百万美金的价值。当然，直接盈利达到百万美金的不多，但是以 100 万美金估值卖到的却不少，而且正变得越来越多。
第一个显而易见的优点就是成本低。因为整个公司只有一个人，所以无需办公场所等硬性成本；也没有长期雇员，所以它没有固定人工成本。
这里需要注意，固定人工成本，实际上是一个会引入风险的成本。很多程序员创业副业喜欢做外包，但是如果你做一家外包公司，就会纠结于固定人工成本。比如在你规模小的时候，接到几个大单子，就需要扩展人员来完成开发。但是如果做完这些项目以后，接不到同样数量的活，你还却依然需要支付同样的薪资来维持团队。这就成为了一个很高的风险。
你又不能把员工开掉，下次需要时再招。先不说这样干下次还能不能招到人，每次团队磨合和培养的成本就非常高。
回到低成本上来，因为你只有一个人，你不需要协同，所以没有沟通成本，很多事情可以保质保量的快速完成。
再一个，因为你没有团队，个人的话，想在哪个城市就可以在哪个城市。现在一些新一线和二线城市的生活成本非常低，生活环境也非常舒适，如果可以把业务放在一线城市，然后生活在其他城市的话，不但生活成本低，而且生活品质反而会得到提高啊，这也是一个非常划算的地方。
因为成本低，相应的对收入的压力就小。一个每月只能挣 10 万的业务，对大公司来讲可能成本都收不回来，但对于一人公司来讲，去掉成本和税都是自己的，很可能可以活得挺滋润。也正是因为存在这些结构导致的市场空白，才让一人公司可以存在并发展。
首先就是一个人的时间和精力是非常有限的。因为如果我们一天工作10个小时，一周工作5天，那一周其实就50个小时的工作时间。如果把这50个小时的工作时间均摊到各种要做的事情上边，就会发现其实每一件事都分不了太多时间，这就会造成整体业务进展慢。
同时，因为就一个人，所以必须在多种业务之间来回切换，这会带来一些额外成本。
比如说我们正在编程、正在做架构设计的时候，是在进行深度思考，如果这时候有一些紧急但不重要的事情插入进来，就会把我们从深度思考中拉出来，之后需要再花很多时间才能重新进入到这个状态里边去，甚至可能再也回不到当时的状态，从而丢失掉一些很好的想法。尤其是对一些创造性要求比较高的工作来讲，这是非常可惜的。
第二个缺点就是，一人公司往往要求我们一个人把整个链条上的所有事情都做了。原因很简单，因为整个公司就你一个人，你不做就没有人做。
这样带来的一个非常明显的问题，就是工作量的大额增加。即使很多没有难度的事情，处理细节也会消耗大量的时间。
另外还有一个更严重的问题，「麻雀虽小、五脏俱全」。它不但要求工作量，还对技能有要求。如果你缺乏特定的技能，就需要投入上百个小时的学习时间。而且还不一定能学得好。
更有一些大型公司具有的资源，一人公司可能是不具备的，比如像做运营和销售时候的人脉资源。
这里就出现了一个非常明显的矛盾：一方面是我们个人的时间精力非常有限（一周就50~60个小时）；另外一方面，我们又有非常大量的事情要做，因为公司就我们一个人，所有的事情都是要有人来做的。
第一个方向，我们一个人的时间和精力是有限的，那我们能不能提升效率。
这个对于其他的行业来讲，可能会比较难，但是对于程序员来讲，可以考虑自动化和人工智能。如果在这两个方向上有突破的话，我们就可以把个人的时间和精力从重复劳动里面解放出来，让机器高效率的去处理重复的事情，把我们仅有的精力放到创造性的、开创性的业务上面来。
对于通用业务而言，这个难度可能很大，但如果针对某些特定的业务，还是有可能构造出一人+机器人的效率放大结构的。一旦完成，就可以极大的提升效率。
另一个方面，我们还可以从选择要做的市场入手。虽然每个公司都有各种业务，但对于不同的市场，每一种业务的业务量是完全不同的。如果我们对进入的市场进行取舍，就可以把精力集中到那些工作量小的细分市场或者小众市场。比如我们只针对一个小众人群去做一个功能简单的软件，产品和开发的工作量就会小很多。
首先是通用渠道的相对获客成本变高。比如同样是花一百万买开屏广告，面向大众的快消类产品，100 万人看，其中有 80 万都是潜在目标用户，最后点击可能是 20 万。但小众产品如果以同样价格去投放，100 万人中很可能只有 10 万人是目标用户，这样点击和转化就非常低了。相对而已，小众人群的获客成本反而高很多。
除了通用渠道，我们就可以考虑做定向投放。所谓定向投放是说，对这个小众市场的行业网站和社区投放广告，或者向这个小众市场相关的意见领袖（KOL）做营销推广，再或者购买搜索关键字来导流。这部分的效果会好一些，但成本就要看这个行业竞争如何了，搞不好的比通用渠道投放还要贵。
以上两种方式都是需要相当的市场预算的，对于一个刚刚启动还没有盈利的产品，更多的是没有什么预算的情况。这时候我们更多的会考虑自己来做内容、自媒体、成为 KOL。但做内容是需要持续不断投入的事情，在精力上的投入比较大。如果我们是一个人的公司，那一周50个小时的时间，花在视频录制剪辑加字幕发布上的时间，很可能高达20个小时。40%的时间花在做视频上，而这个视频它还不是立竿见影的，需要很长的时间去积累用户。
这也是为什么你会看到很多的程序员，不是靠写软件挣钱，而是靠公众号卖广告挣钱。因为做内容就很费时间了，如果还要去开发一个软件，精力上很难支持住。
除了做内容，我们还可以在产品设计上发力。如果我们能让产品做到自传播 —— 就是让用户能不断地邀请来新用户，我们就不用花自己的精力在上边了。
有网络效应类的产品比较适合做自传播相关功能，因为用户的收益和用户数量成正比的。有的产品不一定适合传播，比如定位是一个非常私密的个人数据类产品，就不一定适合通过分享内容来拉新。
当然除了直接整合在产品中，我们也可以通过积分、物质回报来激励。比如现在已经很常用的分销返利或者邀请用户送付费会员等。
对比以上方案，自传播应该是最好的渠道。需要付出的成本低，效果相对的也好。但它的问题在于如何优化产品，实现持续不断的自传播。这个是非常考验产品能力的。
除了选择市场以外，我们也可以选择成为平台或者生态的一部分。因为有平台在，我们就可以少做很多事情，甚至只需要关心业务逻辑。
对于早年的苹果市场来讲，只要会开发应用可能就OK了。苹果商店会帮你进行销售，其他的事情都不用管。
但这其实是理想状态，随着市场慢慢的从蓝海变成一个红海，我们会发现即使应用写完了，在市场里已经有很多同样的应用。我们有只能想办法去做营销相关的优化，在其他渠道去做一些推广。最后之前要做的事情，又回来了。因为对于每一个产品来讲，平台能给他提供的入口大家都能拿到，只能在这个基础上再竞争。用现在的词就是内卷，市场卷起来以后，我们就必须去做更多的事情。
当然我们也可以不做海，选择去做一个小池塘，就是说这个市场非常小，不太可能变成红海，因为没有那么多的人看得上它。但相应的，这种市场一是很难发现，另外往往随着趋势的发展，它可能会消失掉。可能短期内还能挣点钱，但最后这个市场可能就没了，你又不得不从头来重新寻找新市场，这也是非常痛苦的。
苹果商店已经很成熟，所以比较卷。我们也可以去找一些新的平台和生态。比如 toB 的 SaaS 的话，国内可以看看企业微信和钉钉，国外的话可以看看 Airtable 这种新兴生态。如果进入的时间点合适，就能分到很多流量。
当然，还是想之前说的，一旦市场竞争变激烈后，红利就会消失，剩下的就是大家真刀真枪的竞争，要做的事情又会变多，如此往复。
确定了市场以后，我们还可以对自己的业务进行取舍。比如，我们把非核心业务给分离出来。这些业务，我们可以外包、可以兼职。对于一些基础设施，我们可以以租代建。
所谓以租代建，就是说以前我们需要什么系统都要自己开发，但是现在有各种各样的云平台、行业SaaS、以及不少按量付费的商业服务。比如商品代发，就已经有平台可以帮你来做。只要付一点钱，就可以让它们帮我们发货，自己就不用再搞个仓库或者店面来做中转。
基础设施和制造业也正在逐渐的成熟和开放比如3d打印、周边印制。最后它们都会抽象成一些API接口，我们在网上去调用它，付费，剩下的事情就自动完成了。这样的话，很多非核心的业务都可以被分离出来。当然这个是一个过程。不同国家和地区的市场、不同的行业成熟度都不同，需要自己去考察。
强调以租代建对于程序员有特殊意义，因为对我们来讲写程序是很容易的事情，自己建一套系统也很方便的，而租用别人的还要花钱。以租代建的核心是节省时间和精力，如果我们只是通过不断开发各种系统来省钱，那这样跟我们去接外包挣钱不会有太大的区别。（这也是我自己经常犯的错误，需要时刻提醒自己）
这里还有一个概念要明确，前面我们有提到说要分离非核心业务，那什么样的业务是核心业务呢。
这里有一个简单的判断标准。在我们做的这个业务中，最稀缺的资源应该成为我们的核心业务。比如对网课平台来讲，能持续不断生产优势课程的讲师就是稀缺资源，如何聚集和维护这个群体就是核心业务。只要保证这点，其他资源都会慢慢聚集过来。而其他的部分，比如课程平台的开发，就是非核心业务，可以通过租用或者购买的方式来解决。
除了降低工作量，我们更需要想办法来增强优势。因为降低工作量只是保证我们能把产品完成，但如果产品和其他竞品一样的话，并不会具有优势。
从用户的角度来讲，大部分的用户并不关心产品背后的开发者是个人还是大企业，更看重付出的成本和得到的收益。所以我们最终还是要回到产品价值上来，为用户提供不可或缺的价值。
比如，我们可以给一些标准化的产品去添加独有的特色功能，从而把它变成一个独立的品类。比如我之前做过一个软件叫做福利单词，它是一个背单词的软件。在任何一个市场上，这类软件都是一大堆。但福利单词有一个格外功能，就是在你输入单词正确时，会给你显示一张高清的萌妹子福利图。这带来了完全不同的体验，在它和那些千篇一律的背单词软件中划出了界限，成为了一个同时融合叫教育和娱乐功能的独立品类。
另外一点就是，我之前在微博分享的「精益副业」视频中提到的，副产品优势。
虽然是在运营一人公司，但不一定非要全职来做这件事情。也可以一边上班，一边把一人公司作为副业来做。
在这种情况下，我们就会多出来一个优势，我叫它副产品优势。核心是说，因为有主业，所以可以保证基本收入和生活品质；在主业工作里边产生的副产品，可以进一步加工为商品，作为副业来销售。这样既没有生活压力，又降低了副业的制作成本。虽然刚开始可能收益的绝对值不大，但可以慢慢把它做大，直到有了充足的现金流，再把它当成主业来做。
除了上边提到的这些，在实际运营中，我们还经常会遇到很多其他需要选择的地方。比如，在优先度上，到底是应该营销优先还是开发优先。
对于大一点的公司，有足够的人力，营销和开发都是不同的部门去做，所以可能不存在这个问题。但是对于一人公司来讲。其实很难一边做营销，一边不停的去给产品开发新功能。因为营销和运营不是一个短时间的事情，需要持续不断的进行。如果你不去做，很可能流量就没有了，没有流量就没有转化、也就没有收益。
另一方面，如果我们不断的开发新功能，时间长了就会有一堆项目需要维护，这个维护成本累加起来就会很大。假设有 50 个项目，平均每个项目一年升级维护一次，每次两天，那么就会花掉我们工作时间的 40%。如果这些项目是免费的还好，可以随时关闭。但如果每个项目都有那么几十个付费用户，既不挣钱就要不断的提供维护和客服，是非常麻烦的。
这之间的取舍，会对我们的一人公司的运营产生很大的影响。
营销优先模式是说，我们只开发一个很简单的产品，维持一个很小的功能集。然后不断的去为这个产品寻找新用户。
这个模式的优点是，我们开发的功能很少，维护成本比较低，不用不停地开发。
而它的缺点就在于，我们需要持续不断的进行营销，不断的获取新的用户。最后可能会发现，越来越多的精力都用到了营销上，用到了拉新上。最后完全变成了做内容或者做业务的竞争。
即使这样，如果能做好营销，那其实也不错。但大部分程序员并不喜欢和擅长做营销，而且在没有市场预算的情况下，要成为影响力不错的营销号是需要花很多的时间和精力，甚至还有运气的。
关于营销的难度，很多同学没有基本的概念。我这里有一个自己常用的参考转化率，是在以微博为主要流量入口的环境下测试得到的。从信息流展示次数到有效付费购买之间，转化率略为 1~5‰ 。当然，具体的数据会因为营销材料、产品需求有很大的不同（这其实是优化得不错的数据了），当你自己测试过后，可以得到自己的转化率数据。
如果你没有自己的数据，那么不妨以 1‰ 为基础简单评估营销难度。也就是说，如果想要获得 100 个购买，大概需要十万次的有效阅读，那么首先以 10 万的触达为基础思考如何达到。
另一种模式叫做开发优先。是说我的营销能力可能不够，那我就面向同一群用户，我不营销了。而是针对已有的这些用户，不断的为他们开发付费产品。
这其实就是凯文·凯利那篇《1000个铁杆粉丝》的文章中的逻辑。文章中说，如果你有1000个铁杆粉丝，无论你卖什么东西他们都会买的那种，那你只需要面向他们不断推出产品，就可以维持不错的生活。
这种模式的优点是，我们不用到处去做营销，不用过多的去做我们（可能）不擅长的领域。而缺点就是，开发很累，维护也很累。如果不能形成规模效应，就要不断的开发付费应用，每一个产品可能就会做得很浅。
你可能要问，为啥我要不断的开发应用，我只开发一个应用，然后不断的收钱不行么？答案是可以，但是难度有点高。
为什么要这么说呢，我们来计算下。假设我们期望每个月的毛收入在 5 万（除去成本和税以后大概在 3 万），如果以 1000 个铁杆粉丝来算，那每一个用户，就需要每个月消费50块钱。
这其实是一个很高的费用。从开发者的角度来讲，你可能觉得这个费用不高，但从用户的角度来讲，就很高了。其实只要看看你自己和周围人在软件和互联网服务上的实际开销，就会明白。
我之前在微博上发过一个提问，从评论来看，即使一年花销达到200左右的产品和服务都不太多，而且基本是资源导向的，比如视频音乐会员、电商外卖会员。很少有工具类软件能达到这个数的。所以，to C 的工具软件和 SaaS 里边，要找到每年能持续挣600块钱的需求，难度相当高。
to B 的服务在价格上相对容易上去，但是在获客成本和开发工作量上又相对较高。如果能在其中找到一个好的需求，倒是很不错。
总之，如果我们找不到这样的需求，只能退而求其次，用多个付费服务来提升客单价。
前面说了这么多的分析，但离落地还有一点点距离。在最后一部分里，就来思考下怎么落地。
- 发现一个趋势
- 寻找一个小市场
- 针对这个市场
- 面向 1000 个用户，提供一个每月 50 元定价的产品
- 或者面向 10000 个用户，提供一个每月 5 元的产品
- 开发产品并持续运营
首先，我们应该集中精力在发现趋势上。以前创业的时候，我经常思考一个问题。凭什么一个创业公司可以以很小的团队，在很短的时间，用很少的资源崛起。以前的人都没这些人聪明吗？显然不是。后来在阅读一些创业方法论的时候，才明白，这是因为创业公司发现了趋势，找到了变化。因为这些变化是新出来的，所以以前的商业虽然有能力，有资源，但难以未卜先知。新的趋势就像山脉的崛起，将原来严丝合缝的商业逻辑撑开，出现了新的商业路径。
发现趋势，就是要看到变化。个人的努力虽然重要，但也要考虑时代的进程。尤其对于一人公司来讲，跟上大趋势，才能放大自己有限的精力投入。
关于趋势发现，简单粗暴的方式是读研究报告。比如艾瑞网会定期更新一些简版报告，从里边的数据可以发现很多有意思的趋势。不过这些报告更多的是面向创业投资领域，未必适合一人公司。像我经常在微博上提到的 Trende.vc 这种专门为独立开发者和一人公司准备的分析报告，就更有针对性一些。
正在高速增长的赛道里往往有大量的巨头和创业公司，从资源上来讲，一人公司在这些领域很难占据优势。
但在这些赛道周边，通常都存在一些年收入最高几千万人民币的小市场，这些市场大厂和资本是看不上的，反而是一人公司很好的切入点。如果能结合趋势，选择到一个现在看起来很小，但是会随着趋势慢慢变大的市场，这就进一步保证了将来的收益。早期进入，持续深耕，当这个市场成长起来时，即使是一人公司，也会具备很强的竞争力。
然后就是针对这个市场设计产品了。根据自己的能力，可以有两个选择：
- 面向 1000 个用户，提供一个每月 50 元定价的产品
- 或者面向 10000 个用户，提供一个每月 5 元的产品
当然，其实你还可以进一步调节用户数和月定价，只要乘起来是 5 万就可以。而且5 万也是一个参考值，做不到还可以调低。如果一个产品做不到，可以把一个改成两个。这里量化数据的意义在于，给出一个清晰的模式，用来做前期的参考。
在设计的过程中，我们可以准备很多备选方向和产品，通过比较得出最适合自己的。以下是我觉得有用的参考依据：
- 市场安全性：发展趋势（是否快要没了）、竞争情况（是否红海）
- 客户价值：MRR（每月经常收入预期）、LTV（客户生命期价值）
- 获客渠道和成本：是否能够自传播，传播系数
- 工作量：MVP（最小可用产品）所需工时、升级维护成本
- 资源匹配度：是否有自己难以掌控的资源
接下来就是 MVP（最小可用产品） 的开发，PMF（产品市场契合） 的寻找以及后续的持续运营（或者转型）了。这一部分的内容可以参考精益创业系列方法论。
虽然写的是「一人公司」，但其实我们并不需要一开始就注册一家公司。因为会带来办公地址和记账的固定成本。一般来讲，最理想的方式是一个人身份运营业务，在有了稳定的现金流以后，再注册公司。
在国内，很多平台对个人主体并不友好，需要自行寻找替代方案。以 Web 业务为例，我们需要和平台对接的部分通常包括：
- 第三方用户登入（比如微信登入）
- 支付（没有这个就没法收钱）
- 消息触达（群发通知）
其中，① 和 ③ 算是加分项，② 则是付费业务不可绕过的。
如果你不能找到满意的个人主体解决方案，那么就只能考虑注册公司了。公司注册不是本文的内容范围，在此暂不展开。